La collectivité locale

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L’expression « collectivité locale » renvoie, en premier lieu, à un territoire géographique suffisamment petit pour être considéré comme un milieu de vie où règne un sentiment d’appartenance – un quartier, un arrondissement, un village, une ville… – et suffisamment grand pour avoir des institutions qui lui sont propres ainsi qu’une certaine gouvernance. 

Qu’est-ce qu’une collectivité locale?

Communauté et collectivité locale : est-ce la même chose?

Nous utilisons les termes collectivité locale et communauté locale comme des synonymes. Ils font tous les deux référence à un territoire géographique. Le terme communauté peut également être utilisé pour parler de groupes de personnes réunies sur la base d’une identité ou d’un intérêt communs, sans faire référence à un territoire spécifique. Ce n’est pas de ce type de communautés dont il est question dans cette section.

Une collectivité locale : un bloc monolithique?

Bien qu’étant ici reconnue comme un système en soi, ayant sa propre réalité, la collectivité locale ne saurait être comprise comme un bloc monolithique. Elle est composée de plusieurs sous-systèmes et donc de réalités multiples.

Différentes visions de la collectivité cohabitent généralement, de manière plus ou moins harmonieuse, influencées par les intérêts des acteurs qui y vivent et qui y interviennent. Certaines collectivités sont bien structurées et disposent de ressources économiques et sociales pour prendre en charge leurs besoins; d’autres sont plus fragiles, plus fragmentées et moins bien pourvues en ressources. Certaines collectivités sont relativement homogènes, alors que d’autres sont très hétérogènes, ou en mutation importante.

La délimitation du territoire des collectivités locales

Le territoire est au centre de la notion de collectivité locale et il peut être envisagé selon différents paramètres qui correspondent plus ou moins au territoire d’appartenance des citoyens qui y habitent. Pour plusieurs, il serait plus pertinent de s’en remettre à la notion de territoire vécu ou de quartier sociologique lorsqu’il est question de planification du développement. Ceci n’est pas toujours simple. La collectivité est constituée d’une diversité de constructions historiques, sociales et administratives (municipalité, quartier, territoire de CSSS, scolaire, paroisse, etc.). Ces dernières années, les différentes transformations et fusions de villes, quartiers et municipalités ont généré de nouveaux territoires administratifs qui ne sont pas nécessairement significatifs pour les habitants, du moins au point de départ. Ceci pose des défis particuliers qui complexifient l’action collective.

Évidemment, la compréhension de ce qui est local et de ce qui ne l’est pas varie grandement en fonction des acteurs qui en parlent (une institution, un citoyen, un universitaire, etc.), mais aussi en fonction des structures et des programmes mis en place et de la multitude de découpages territoriaux possibles.

Qui compose la collectivité locale?

La collectivité locale est constituée d’individus, de groupes, d’organisations et d’institutions qui sont continuellement en interaction et en évolution. En tant que point focal du travail de développement collectif et comme lieu d’intervention, la collectivité locale correspond à un système en soi, dynamique et complexe, dont les relations entre les différentes composantes figurent au premier plan.

Savoir lire les collectivités pour soutenir leur développement

Une compréhension fine du développement des collectivités locales nécessite d’utiliser différents angles de lecture afin de cerner leur dynamique particulière et pouvoir y intervenir adéquatement. Il semble clair que les enjeux de mobilisation et de développement vont varier en fonction des types de collectivités et qu’il en sera de même pour le soutien et l’accompagnement qui leur seront offerts.

On ne planifiera pas le développement de la même façon d’une collectivité à l’autre : on ne fixera pas les mêmes objectifs, on n’utilisera pas les mêmes stratégies, on ne mettra pas le changement en œuvre de la même façon, etc.

Voici quelques questions que l’on peut se poser pour lire et cerner les forces d’une collectivité souhaitant s’engager dans une démarche de développement.

Social et humain

Économique et manufacturé

  • Quelles sont les forces de la collectivité en termes de relations entre ses habitants et des réseaux existants?
  • Quels sont ses valeurs et ses comportements distinctifs sur le plan collectif?
  • Quelles connaissances et expertises sont présentes dans la collectivité?
  • Qui sont les leaders?
  • Quel est son historique de concertation et de participation citoyenne?
  • Envers quoi la collectivité a-t-elle un sentiment d’appartenance?
  • Quels infrastructures et équipements peuvent être utiles à la démarche?
  • Quelles activités économiques sont contributives à la démarche?
  • Quels sont les leviers de financement disponibles?

Politique

Naturel

 

  • Quelles politiques et mesures présentes dans le milieu soutiennent la démarche?
  • Quels décideurs ont un fort engagement?
  • Qui possède la capacité d’agir et d’influencer l’environnement de la collectivité?

 

  • Dans quel état sont les écosystèmes dont la collectivité fait partie?
  • Quelles sont les ressources renouvelables et non renouvelables présentes?

 

Des questions pour cerner le potentiel de mobilisation 

Il n’est pas toujours facile de savoir si une collectivité est « mûre » pour se mobiliser autour de ses enjeux de développement. Répondre à ces quelques questions devrait apporter un certain éclairage.

  • Est-ce que la situation ou le problème identifié est important pour les acteurs de la collectivité? 
    • Est-il tel qu’ils peuvent difficilement y faire face? Ressentent-ils la tirée de l’espoir (dixit Jean Panet-Raymond)? La poussée du malaise les propulse-t-elle vers l’action?
  • Ont-ils présentement d’autres soucis qu’ils jugent plus importants que le projet autour duquel on souhaite les mobiliser?
  • Ont-ils l’impression qu’il est possible d’agir sur la situation ou le problème?  
  • Que connaissent-ils de la situation?  Quelle est leur perception de celle-ci et de ses causes?
  • En se mobilisant, que croient-ils pouvoir gagner ou perdre? 
  • Est-ce que le projet de changement est en cohérence avec leur capacité d’agir actuelle? 
    • La collectivité peut-elle compter sur les ressources et le soutien nécessaires pour mener à bien un tel projet?
    • Les acteurs-clés sont-ils disponibles et prêts à s’engager (temps, mise en commun des ressources, des expertises, etc.)?
  • Est-ce le bon moment pour mobiliser la collectivité autour de cette situation ou ce problème (la conjoncture, le contexte sociopolitique, le climat social, les récents événements, etc.)?
    • Y a-t-il une place dans la collectivité pour un tel projet de changement?
  • La collectivité a-t-elle déjà vécu des expériences de mobilisation similaires? Si oui, quel sentiment en a-t-elle gardé?
  • Quel est le climat qui règne dans la collectivité (dynamique de collaboration, de concurrence, de confrontation…)?

 Mobilisation et cycle de vie des collectivités

Une collectivité peut connaître un nombre incalculable de collaborations au fil du temps. Bien que chacune soit unique, certains repères peuvent éclairer leur état actuel et possiblement aider à guider leur progression.

Adapté de la matrice du cycle de vie de la communauté, le diagramme suivant propose une lunette pour aider les collectivités à se faire une image claire d’où elles en sont et où elles veulent aller, avec au centre cette volonté de travailler ensemble, en collaboration. Ce regard sur sa collectivité rend possible un meilleur jumelage entre les outils disponibles, sa capacité actuelle et son objectif souhaité. Par exemple, une planification stratégique peut être un outil approprié pour une collectivité, alors que pour d’autres, le processus de planification peut mener à la frustration et à l’échec quand la capacité et la confiance nécessaire ne sont pas suffisantes.

Phases

Étapes

Caractéristiques des étapes

Chaos

Non liaison

  • Méconnaissance des acteurs les uns des autres
  • Pas d’échange

Conflit

  • Pas d’écoute
  • Échanges conflictuels
  • Non-reconnaissance de la valeur de chacun

Pistes d’accompagnement possibles
 

  • Identification et action de leaders influents et respectés qui permettront d’amorcer des échanges plus constructifs.
  • Activités de réseautage sur des thèmes qui interpellent les acteurs et qui leur permettent de mieux se connaître (animation faisant une place particulière à cet aspect). 
  • Mise en valeur des réussites des différents acteurs et de leur contribution au développement de la collectivité (accent sur les forces et réussites plutôt que sur les problèmes et défis).

Phases

Étapes

Caractéristiques des étapes

Émergence

Rassemblement

  • Échanges limités, sinon vides ou convenus
  • Pas de réelle collaboration
  • Actions « spontanées » en réponse à des besoins immédiats (survie)

Planification irréaliste

  • Échanges positifs
  • Les acteurs se dotent de planifications impossibles à réaliser

Débrouillardise

  • Planification au quotidien pour répondre aux besoins
  • Planification d’actions au-delà des besoins immédiats

Pistes d’accompagnement possibles
 

  • Accent sur de petits projets non politiques, bâtisseurs de confiance, permettant à leur tour de construire le succès, le respect, la confiance, les relations et les compétences (ex. : foire des organismes du quartier).
  • Valoriser les petits pas réalisés par le groupe et les contributions de chacun (leur permettre de les nommer – à systématiser dans l’animation).
  • Faire de la place à l’informel pour que les partenaires développent leurs relations et un sentiment d’appartenance.

Phases

Étapes

Caractéristiques des étapes

Vision

Planification simple

  • Échanges constructifs
  • Planification et vision simples, à court et à moyen termes sont possibles

Planification long terme

  • Planification et vision à long terme sont possibles
  • Reconnaissance de la pertinence de planifier à plus long terme pour faire face aux enjeux et défis

Vision stratégique

  • Capacité à élaborer une vision rassembleuse et d’entreprendre une planification stratégique globale
  • Reconnaissance de l’importance d’une vision et d’une planification stratégique à long terme

Pistes d’accompagnement possibles
 

  • Activités permettant l’identification des valeurs du milieu et de ses caractéristiques, mais aussi de son environnement et des tendances (à tous les niveaux : social, économique, politique, culturel, écologique).
  • Exercices permettant d’analyser l’interinfluence entre le milieu et son environnement (pour passer en mode stratégique).
  • Présentation des réalisations à l’ensemble des acteurs concernés dans la collectivité et analyse.
  • Lors d’exercices de vision ou de planification stratégique, ouvrir la démarche au plus grand nombre de contributions possible.
  • Inclure des activités d’évaluation (d’abord simples, puis de plus en plus complexes).

Phases

Étapes

Caractéristiques des étapes

Actualisation

Intégration

  • Tous les acteurs travaillent réellement ensemble vers des objectifs clairement partagés (institutions, groupes communautaires, citoyens, élus, etc.)
  • Reconnaissance et valorisation de la contribution de chacun

Innovation

  • L’innovation apparaît tant au niveau des instances de concertation que des acteurs pris individuellement
  • Sentiment d’être en présence de multiples opportunités de changement

Apprentissage

  • La culture d’apprentissage est présente chez les acteurs (individus, organisations et instances de concertation)

Pistes d’accompagnement possibles
 

  • Activités de réflexion et d’évaluation pour maintenir l’état d’apprentissage et de développement (évaluation systématisée).
  • Valoriser et reconnaître la qualité du travail des acteurs et leurs efforts de changement.
  • Inviter les acteurs à partager et à transférer leur expertise, leurs apprentissages et leurs réalisations ailleurs, sur d’autres territoires ou à d’autres groupes.

Source: CENTRE FOR INNOVATIVE AND ENTREPRENEURIAL LEADERSHIP. Community Life Cycle Matrix. Consulté le 19 janvier 2016. 

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