Mener un changement

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Évoluer, se développer ou progresser implique nécessairement des changements. Selon le Larousse, le changement fait référence au « passage d’un état à un autre » et à une « modification profonde, une rupture de rythme, tout ce qui rompt les habitudes, bouleverse l’ordre établi ».

Qu’est-ce qu’un changement collectif?

Le développement collectif est indissociable de la notion de changement. Si on se mobilise, c’est pour produire un changement. Cependant, tout changement ne requiert pas nécessairement la mobilisation d’une collectivité ou d’une coalition d’acteurs. Un changement peut nécessiter différentes stratégies.

Lorsqu’on parle de changements collectifs, on réfère donc à des changements qui nécessitent de créer collectivement un processus pouvant inclure des citoyens, des élus, des organisations communautaires, des institutions publiques, des entreprises, des regroupements et réseaux, etc.

Un changement collectif est souvent associé à l’expression de différentes volontés telles que :

  • Coconstruire une vision rassembleuse d’un changement;
  • Démocratiser ou élargir la base de leadership;
  • Développer une compréhension partagée des enjeux, de la direction à prendre et des stratégies à mettre en place;
  • Créer des attentes, un lien émotif et un engagement face au changement attendu;
  • Accélérer le passage à l’action et coordonner les actions pour multiplier leurs effets.

Le terme « changement » est différent de mots comme « cible », « but » ou « objectif ». On associe au terme « changement » des dimensions dynamiques et interdépendantes qui l’influencent. Une cible ou un but sont plus statiques. Ces termes sont utiles pour identifier les éléments à atteindre pour aider à construire le changement souhaité. Néanmoins, on peut atteindre un objectif sans toutefois avoir contribué au changement visé. Il devient donc important de mettre en lien ces repères pour qu’ils soient cohérents.

Source : Article Changement de Wikipédia en français (auteurs), Contenu soumis à la licence CC-BY-SA.

Comment aborder le changement?

Le tableau suivant met en contraste deux façons différentes de concevoir et d’aborder un changement.

Idées traditionnelles sur le changement

Idées émergentes sur le changement

Les différences et dissonances sont des problèmes

Diversité et dissonance sont des ressources, les problèmes sont des invitations à l’exploration

Emphase sur ce qui prévisible et contrôlable

Emphase sur ce qui est inconnu en prenant appui sur que l’on comprend déjà

S’assurer qu’il n’y a pas de surprise

Expérimentation, apprendre des surprises

Emphase sur les résultats

Emphase sur les intentions, souplesse face aux résultats

Hiérarchie

Réseaux avec hiérarchies naturelles et fluides

Leadership visionnaire

Leadership partagé, émergeant

Top down / bottow-up

Multidirectionnel

Attention sur les courants dominants

Attentions sur les relations entre les courants dominants et ce qui est en marge

Construire/élaborer/gérer

Inviter/ ouvrir/supporter

Suivre le plan

Suivre l’énergie et utiliser le plan comme source d’information utile

Viser la durabilité

La durabilité existe au cœur des tensions en interactions dynamiques

Source: traduction de HOLMAN, Peggy (2011). Engaging Emergence: Turning Upheaval into Opportunity. The Open Circle Company. Consulté en ligne le 19 janvier 2016.

Un changement comme finalité rassembleuse

À la différence d’une « cible » de programmes ou de projets, définir collectivement un changement et placer celui-ci au cœur de la mobilisation permet d’interpeller et de rassembler une plus grande diversité d’acteurs. Il faut cependant être en mesure d’articuler un changement de façon suffisamment claire pour pouvoir dégager ce qui doit être fait pour le concrétiser. En même temps, sa formulation doit être porteuse d’espoir pour que la collectivité se sente « tirée vers l’avant ». Investir temps et énergie peut être très bénéfique car cela permet de coordonner les contributions autour d’un même but.
 
Pour placer le changement au cœur d’une mobilisation, il faut se poser la question : quel est le résultat ultime recherché? Si la question est simple, la réponse ne l’est pas toujours! Il faut reconnaître qu’au sein d’un même groupe, les cibles peuvent varier selon les perspectives. Elles sont parfois compatibles (tel qu’illustré dans les exemples ci-dessous) mais requièrent une analyse et l’identification d’un terrain commun pour que se construise une réelle adhésion.

Lorsqu’on interroge différentes personnes sur la finalité d’un même processus de changement, voici quelques exemples de ce qu’ils pourraient répondre, en fonction de différentes perspectives :

  • Perspective « Réponse à un besoin » : que les membres des familles de nouveaux arrivants puissent se trouver des emplois et bénéficier de l’ensemble des services de santé, sociaux et communautaires;
  • Perspective « Cible de programme ou initiative » : développer un éventail de parcours d’insertion sociale et professionnelle pour les nouveaux arrivants;
  • Perspective « Résultat attendu » : rejoindre, par nos programmes et services, 85% des nouvelles familles arrivant dans le quartier;
  • Perspective « Effet souhaité » : aider les nouvelles familles du quartier à se sentir mieux intégrées à la collectivité;
  • Perspective « Changement » : retirer les barrières à l’insertion sociale et économique des familles récemment arrivées dans le quartier pour qu’elles puissent participer à part entière à son développement.

Chaque perspective semble exprimer un angle différent qui peut avoir sa place dans une vision d’ensemble. Le défi consiste à aller au-delà d’un collage de ces perspectives et dégager, par le biais du dialogue et d’une analyse collective, une vision commune pour laquelle il y a un réel engagement. Il faut qu’à travers ce processus chaque acteur (individu ou organisation) impliqué puisse trouver ses propres motifs d’engagement et en saisir les implications.

Adaptabilité : une qualité nécessaire pour mener un changement

Lorsqu’on s’attaque à un changement complexe qui interpelle une diversité d’acteurs, leur adaptabilité devient essentielle. L’adaptation peut être nécessaire pour composer avec ce qui se passe à l’interne. Le parcours vers un changement implique des hauts et des bas, un leadership qui peut bouger et, également, une capacité à composer avec la différence. Chaque personne impliquée apporte une intentionnalité pouvant créer du mouvement, parfois des tensions et des résistances. L’obligation de créativité pour réunir et transcender les différences s’impose pour aller de l’avant conjointement. De plus, chaque changement demande du temps. On peut parfois prédire son ampleur, mais rarement avec précision.

Le changement comme finalité implique de s’adapter avec ce qui se passe à l’externe et de composer avec une conjoncture en constante mouvance. On peut parfois s’approcher, parfois s’éloigner de la cible. Comme nos environnements sont caractérisés par la turbulence, il faut toujours être à l’affût des modifications à apporter à nos actions pour s’assurer qu’elles sont toujours alignées vers leur cible.

Les types de changements

Les acteurs impliqués dans une démarche de changement affirment souvent qu’avant de s’engager, ils ne soupçonnaient pas l’envergure de ce qu’il y avait à accomplir. Il peut être utile de distinguer différents types de changements selon leur ampleur. En voici trois :

1. Changement développemental (État A à État A amélioré)

  • Changement planifié ou se manifestant naturellement dans le développement;
  • Vise à améliorer ou corriger des aspects actuels d'une situation, souvent en mettant l’accent sur l'amélioration d'une compétence ou sur un processus.

Exemple de changement visé : Une collectivité met en place un outil de communication permettant d’améliorer la procédure de référence entre les organisations dispensatrices de services. Une collectivité réduit la vitesse des véhicules sur son territoire pour améliorer la sécurité.

2. Changement transitoire (État A à État B)

  • Vise à atteindre un état désiré (donc connu), mais différent de l’état existant;
  • Ne se produit pas de lui-même et doit être planifié

Exemple de changement visé : Une où ses habitants et entreprises utilisent des sources d’énergie propres et renouvelables pour la majeure partie de activités.

3. Changement transformationnel (État A à état encore partiellement inconnu)

  • Changement dans les suppositions, les postulats ou les conceptions;
  • Organisation nouvelle des rapports sociaux (structures, processus, culture et stratégies employées);
  • Résultat largement inconnu au départ, se précise au fur et à mesure.

Exemple de changement visé : Une collectivité intégrée, juste et durable qui planifie globalement son développement en mettant à contribution tous les secteurs d’activités et ses acteurs. Des bailleurs de fonds de différents programmes, fonds et ministères qui développent une façon d’offrir un financement intégré pour soutenir des plans globaux de développement communautaire.

Source : L. ACKERMAN Anderson, Types of Change in Organizations. Being First Inc. Consulté en ligne le 12 mai 2012. 

Les stratégies de changement

Le point de départ du choix d'une stratégie de changement (dans un contexte de développement  ou autre) dépend de la nature du changement souhaité et des acteurs qui doivent être mis à contribution pour qu’il se produise.

Point de départ du choix d’une stratégie de changement

On peut distinguer différentes stratégies de changement pouvant être efficaces selon le contexte. Le chantier sur les conditions favorables au développement collectif en a identifié une dizaine, dont celles-ci :

  • Stratégie directive : s’appuie sur les droits de personnes en situation d’autorité pour gérer/imposer un changement;
  • Stratégie d’expertise : s’appuie sur des « experts » pour planifier les processus et résoudre les problèmes;
  • Stratégie de négociation : s’appuie sur la volonté de personnes détenant un pouvoir décisionnel de négocier avec différentes parties;
  • Stratégie éducative : s’appuie sur la transformation des valeurs et des croyances des gens, par l’éducation et la sensibilisation, afin qu’ils soutiennent et adoptent les changements;
  • Stratégie participative : s’appuie sur un engagement plein et entier des personnes impliquées ainsi que celles qui seront affectées par les changements prévus.

La mobilisation d’une collectivité s’inscrit généralement comme une stratégie participative. Dans certains cas, une combinaison de stratégies peut s’avérer appropriée selon les acteurs à mobiliser. Par exemple, une stratégie participative peut être complétée par une stratégie d’expertise quand il est nécessaire de mieux comprendre une nouvelle problématique complexe et très spécialisée. Une stratégie directive peut également être appropriée lorsque des organisations participantes sont gérées de façon hiérarchique et où les acteurs ne risquent pas de s’engager à moins d’une permission claire de leur direction.

Les changements choisis ou imposés

Que ce soit d’un individu, d’un gouvernement ou d’un mouvement plus large, les volontés de changement peuvent provenir de plusieurs sources. Lorsque ressources et légitimité y sont associées, cela leur confère une influence certaine. Devant cette multiplicité d’acteurs qui veulent voir des changements dans les collectivités, on peut se demander qui décide quoi pour qui? Qui détermine les changements à concrétiser pour une collectivité? Un des défis, en ce sens, semble d’arriver à contribuer aux changements souhaités tout en respectant l’intégrité des acteurs impliqués et leur apport.

Les volontés de changement sont issues de deux sources : de l’intérieur des collectivités (endogènes) et de l’extérieur des collectivités (exogènes). Bien sûr les volontés extérieures peuvent trouver un écho à l’interne et vice versa.

Néanmoins, pour s’investir, les acteurs d’une collectivité doivent pouvoir définir le changement qu'ils souhaitent voir advenir (endogène). Si un changement est issu de l’extérieur (exogène), ceux-ci doivent pouvoir l’adapter et se l’approprier.

Cette appropriation implique un effort collectif, pouvant réunir différents types d’acteurs de divers secteurs. Elle se réalise par la planification et la réalisation d’un projet défini en commun et également par la construction d’un acteur collectif qui en sera porteur.

Comme le souligne Denis Bourque[1], la mobilisation et le développement des collectivités exigent souvent d’engager des processus « négogènes », « c’est-à-dire en partie exogènes, parce qu’influencés par les programmes et le financement en provenance des structures de planification, et en partie endogènes, parce que reposant sur la participation et l’appropriation des acteurs ». Cette négociation implique dialogue et compromis et met en évidence l’importance de la créativité et la capacité de « délinquance » des gestionnaires et bailleurs de fonds.

 

[1] BOURQUE, Denis (2008). Le développement des communautés, un concept à comprendre pour agir. Communication au colloque Communautés en action, Association québécoise des établissements de santé et de services sociaux, 11 mars 2008.

Des priorités différentes à conjuguer

Lorsque l’on souhaite mobiliser autour d’un changement, il peut y avoir des différences entre les priorités locales, régionales et nationales. Par exemple, une collectivité n’articule peut-être pas ses espoirs de changement pour la jeunesse de la même façon qu’un acteur de soutien ou qu’un bailleur de fonds et, parfois, les différences peuvent être fondamentales.

Dans la même perspective, il est possible qu’une collectivité n’ait pas encore défini ses visées pour elle-même. Il peut alors s’avérer nécessaire pour celle-ci de refuser et/ou de proposer un délai à une offre de soutien de la part d’un bailleur de fonds.

Évidemment, refuser une opportunité est un geste potentiellement risqué dans un contexte de manque de ressources. Aussi, il est courant de voir des propositions de projets formulées de façon à répondre aux attentes des bailleurs de fonds, sans véritablement avoir fait l’objet d’une analyse de l’état de situation de la collectivité et sans s’inscrire dans une démarche de développement avec des visées plus larges. Une souplesse dans l’offre de soutien des bailleurs de fonds peut aider à composer avec les vitesses variables et les enjeux distincts des différents territoires.

Mener un changement grâce au pouvoir d’agir des collectivités

Mener des changements implique souvent des alliances au-delà des territoires des collectivités. Établir un rapport de collaboration fructueux entre les collectivités et les acteurs (bailleurs de fonds, ministères, instances régionale ou nationale, etc.), où l’atteinte d’objectifs réciproques est possible, semble un défi. Collaborer sur une base transparente, construire un lien de confiance et négocier pour atteindre des résultats mutuellement satisfaisants requièrent des conditions, des compétences et des moyens.

Pour que la collectivité puisse concrétiser ses intentions propres, elle doit être en mesure de mettre toutes ses ressources à contribution. Pour ce faire, elle doit pouvoir utiliser un certain nombre de compétences pour préciser son projet et se constituer en acteur collectif capable d’agir sur son milieu et de négocier avec son environnement.

Une fois ce pouvoir d’agir suffisamment développé, les collectivités ont moins à se défendre des volontés externes et sont plus aptes à négocier et tirer profit de celles qui sont compatibles avec les leurs.

Échelle de participation et de collaboration

L’échelle de participation suivante illustre les possibilités de relations entre une collectivité et son environnement en partant d’un rapport gagnant-gagnant jusqu’à une relation instrumentalisée. 

Niveau et
type de participation

Description

Niveau 8
Participation
différenciée

  • Participation en étant conscient de la dynamique globale (local et avec d’autres paliers).
  • Action à partir d’une compréhension des rôles des différents paliers, des apports complémentaires ou compétitifs des systèmes d'action et des différentes logiques qui sous-tendent les interventions.
  • Élaboration de modes de participation appropriés et différenciés qui tient compte de la dynamique de pouvoir et d'une cohérence (évolutive) d’ensemble.

Niveau 7
Participation
« empowered »

  • Participation à des initiatives indépendantes, d’institutions externes.
  • Au besoin, développement de contacts avec des institutions, programmes ou bailleurs de fonds pour des ressources ou du soutien technique, en gardant le contrôle sur l’utilisation de ces ressources.

Niveau 6

Participation interactive

(leadership)

  • Participation à une analyse partagée, impliquant des acteurs externes, et menant à un plan d'action et à la formation de nouvelles instances locales (ou le renforcement d'instances existantes).
  • Prise de décision sur leur devenir (local), ce qui génère un intérêt à maintenir leur structure ou leur pratique.

Seuil de durabilité             

Niveau 5

Participation fonctionnelle

(dirigée)

  • Participation par la création de comités avec des objectifs spécifiques et prédéterminés (ex. comités d'établissements scolaires).
  • Participation qui n'a pas tendance à prendre forme au début d'un développement mais davantage après que les décisions majeures aient été prises.
  • Les comités ont tendance à dépendre d'une animation externe (imposée) mais peuvent devenir autonomes avec le temps.

 Seuil de durabilité partielle

Niveau 4

Participation dédiée à des cibles spécifiques

(conditionnel)

  • Participation à des travaux prédéterminés, comme condition requise pour recevoir un soutien gouvernemental ou autre.

Niveau 3

Participation associée à des incitations

(gain/incitatif direct)

  • Participation en retour d’un gain financier ou autres avantages directs ou indirects.

Niveau 2

Participation au partage d’information

(consultation)

  • Participation en répondant aux questions de chercheurs ou de responsables d'un projet.
  • Les résultats de la cueillette d'information ne sont pas partagés avec les collectivités
  • Aucune obligation d'utiliser les opinions exprimées par les participants.

Niveau 1

Participation passive

(information)

  • Les personnes sont informées de ce qui va se passer par les responsables de la gestion d’un projet ou d’une activité.

Source: Adapté de INTEGRAL MENTORS (2012). Participation, ownership and development. World of inclusion.
Paper no.19. Consulté en ligne le 7 janvier 2014.

Les dimensions d’un changement

Selon l’approche « multiperspectives » 1, quatre dimensions fondamentales s’offrent à nous lorsque l’on parle de changements dans un contexte social. Sur le plan vertical, on retrouve un axe individuel/collectif et, sur le plan horizontal, un axe extérieur/intérieur. Les dimensions concernant les changements intérieurs sont souvent moins tangibles, mais elles sont tout aussi significatives.
 
Différentes stratégies de changement peuvent être mises à contribution pour agir sur ces dimensions.

Les dimensions du changement

À titre d’exemple, actualiser une vision de développement durable dans une collectivité peut référer à différentes dimensions : attitudes et comportements, organisation des services de récupération et de recyclage, habitudes de consommation, règlements municipaux, pratiques industrielles et commerciales, politiques de soutien pour fournir des ressources lors de transitions, création de nouvelles instances pour permettre à des acteurs qui ne sont pas en lien de travailler ensemble, etc. À ces différentes dimensions s’ajoutent des actions à portée régionale ou nationale pour agir sur des facteurs  qui se trouvent à l’extérieur de la collectivité.

 1 Hochachka, G. (2005). Developing Sustainability, Developing the Self. An Integral Approach to International and Community Development. A publication of Drishti-Centre for Integral Action with funding from IDRC. www.drishti.ca

Résistances et adhésion à un changement

On évite bien des résistances lorsque les personnes concernées définissent elles-mêmes les changements qu’elles souhaitent voir se concrétiser. Lorsque des changements sont exogènes, ces personnes ont l’occasion de se positionner. Il est très normal de voir se manifester des résistances. Une résistance a habituellement une fonction positive et indique qu’il y a des éléments non appropriés ou non intégrés.

Adhérer à un changement implique un parcours incontournable.

Étape 1 : Compréhension

Avant de s’engager, une compréhension de la nature du changement et de ses implications est essentielle. La définition d'un projet commun est un point de départ solide.

Étape 2 : Pertinence

La prochaine question à traiter est la pertinence. Est-ce que le projet est une réponse appropriée aux défis de développement vécus par la collectivité? Est-ce le temps de le mettre en œuvre? D’autres priorités sont-elles présentes? Ont-elles été considérées?

Étape 3 : Motivation

Les acteurs ont-ils personnellement la motivation et la disponibilité pour s’engager dans ce projet commun? Répond-il aux préoccupations actuelles des personnes interpellées ou davantage aux intérêts et motivations d’un autre groupe à l’intérieur ou à l’extérieur de la collectivité?
 
Le projet peut être bien compris et pertinent mais ça ne veut pas nécessairement dire que chacun des acteurs le considère prioritaire et a toute la disponibilité pour s’y investir. Ces questions permettent de déterminer ceux qui sont prêts à y participer et peuvent aussi permettre d’identifier certaines contraintes à l’engagement.

Étape 4 : Exécution

Après avoir traité des enjeux de compréhension, de pertinence et de motivation, on peut aborder plus spécifiquement les questions de méthodes et de compétences requises. Aborder prématurément la question spécifique du « comment faire » peut être contre-productif lorsque les acteurs ne savent pas encore s’ils sont « à leur place » et pleinement engagés. Les questions telles que… « comment on s’y prend? » ou « de quelles compétences avons-nous besoin? » deviennent davantage pertinentes une fois qu’on a apporté des réponses aux questions des trois premières étapes.

Étape 5 : Reconnaissance et renforcement

Typiquement, les projets démarrent dans l’ombre, avec peu de reconnaissance et de soutien. Une fois en marche, ces besoins font habituellement surface. Y répondre est légitime car cela permet de poursuivre son développement et de maintenir la mobilisation. Ceci semble encore plus vrai pour les projets à plus long terme dont on ne voit que graduellement les effets. Comme tout est en mouvement et que la nouveauté attire plus que les projets existants, les aspects de reconnaissance et de renforcement durant la phase de réalisation devraient être intégrés dès la planification.

Source : Jeffrey M. Hiatt. (2006) ADKAR, a Model for Change in Business, Government and our Community. Colorado : Prosci Learning Center Publication, pp. 1-37

Le changement : commencer avec qui?

Les recherches sur l’adoption d’innovations apportent une lecture éclairante sur la participation des personnes à une démarche de changement. Selon ces recherches, il ne faut pas s’attendre à ce qu’un changement soit adopté par tous et au même moment.

Catégories d’acteurs selon leur adhésion au changement

Catégorie

Description sommaire

Proportion de  acteurs potentiels

Innovateurs

  • Premières personnes à adopter une innovation, prêtes à prendre des risques.
  • Très sociables, proches contacts avec des sources scientifiques et en interaction avec d'autres innovateurs.

2,5 %

Adoptants précoces

  • Deuxième catégorie d'individus qui adoptent plus rapidement une innovation.
  • Recherchent la nouveauté et haute tolérance à l’expérimentation.
  • Plus haut degré de leadership d'opinion parmi les autres catégories d'adoptants. 

13,5 %

Majorité précoce

 

  • Adoptent des innovations quand elles ont fait leurs preuves.
  • En contact avec des adoptants précoces.
  • Occupent rarement des postes de leadership d'opinion dans un système.

34 %

Majorité tardive

  • Adoptent une innovation après que la moyenne des membres de la société l’ait fait.
  • Approchent l’innovation avec un haut degré de scepticisme et par crainte d’être ostracisés.
  • En contact avec d'autres membres de la majorité tardive et de la majorité précoce.
  • Très peu d'influence sur l'opinion.

34 %

Adoptants récalcitrants

ou retardataires

 

  • Les dernières personnes à adopter une innovation.
  • Ne participent pas au changement et ont peu ou pas d’influence sur l'opinion.
  • Aversion pour les agents de changement.
  • Se concentrent sur les « traditions ».
  • En contact avec seulement la famille et les amis proches.

16 %

Sources :

Rogers, Everett M. (1983). Diffusion of Innovations. New York : Free Press.

Social Change 2.0′: an interview with David Gershon. Part One

Diffusion of Innovation

Outils et références pour aller plus loin

KLEIN, Jean-Luis et Al., 2009. Cahiers du CRISES, Collection Études théoriques, ET0907

L’objectif de ce texte est de présenter l’apport des innovations sociales à la transformation sociale, sous l’angle de la régulation et de la gouvernance.

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