Planification des opérations et de la gouvernance

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Concrétiser un processus de développement collectif planifié requiert de la concertation, des partenariats, des mandats confiés à des organisations et des ressources. Ces processus sont agencés à l’étape de la planification des opérations et de la gouvernance.

À la suite de l’élaboration d’une planification stratégique (incluant les actions à mener), l’étape de la planification des opérations et de la gouvernance permet de traduire celle-ci en termes plus concrets. On y précise les ressources requises, l’organisation du travail, les différents mandats et les organisations qui les porteront.

Ce qui doit être planifié

Dans une perspective de développement collectif, la planification opérationnelle, comme la planification stratégique, implique la concertation des différents acteurs de la collectivité. Cette participation dans l’élaboration de la planification des opérations et de la gouvernance favorise la mobilisation des individus, des organisations et des ressources, ainsi que l’acceptation par la collectivité des changements souhaités.

Concrètement, les tâches suivantes sont réalisées lors de la planification des opérations et de la gouvernance :

  • Définition des ressources humaines et financières nécessaires et validation de leur disponibilité;

  • Identification des compétences requises pour mener à bien le changement visé et mise en place des moyens pour acquérir ces compétences (formation, recrutement, distribution des rôles);

  • Partage du travail, précision des rôles et définition des ententes nécessaires;

  • Précision des objectifs spécifiques à atteindre et de leurs indicateurs de réalisation;

  • Définition des modes de coordination, de participation, de suivi et de communication;

  • Suivi de ce qui se passe dans la collectivité et dans l’environnement, anticipation des effets sur les actions en cours et ajustement au besoin.

Puisque c’est à cette étape que des mandats sont confiés à des individus et à des organisations, les fonctions et les rôles se précisent et la question des compétences passe davantage à l’avant-plan. Cette étape constitue un moment-clé pour déterminer les compétences requises, cerner les compétences présentes et identifier celles qui sont à développer.

Comment on s’organise ?

Alors que le dispositif de mobilisation pouvait auparavant être informel, à cette étape-ci, l’élaboration de mécanismes de concertation, de communication et de suivi est essentielle pour assurer une cohérence entre les différents projets qui prennent forme. C’est à cette étape que l’on doit s’occuper du véhicule qui portera la planification et qui assumera le suivi, autrement dit, c’est le moment de parler de la gouvernance. Celle-ci devrait inclure un mécanisme efficace faisant en sorte que les différentes initiatives évoluent dans le sens des aspirations déterminées par la vision et la planification stratégique.
 
Lorsque des liens ont été bien établis entre différents acteurs lors du diagnostic ou de la définition de la vision partagée, la communication devient plus transversale lors de la planification des opérations et de la gouvernance et de la réalisation des actions.
 
Le fait que des personnes soient engagées à travers plusieurs étapes d’un même processus de développement, constitue d’ailleurs un certain gage de cohérence, car elles portent la mémoire et comprennent bien ce qui est visé et comment le faire. Elles peuvent acheminer les informations significatives aux « bonnes » personnes, ce qui réduit significativement la pression sur les mécanismes de communication plus formels.
 
C’est donc à cette étape que se précisent les éléments de gouvernance suivants :

  • Constitution de groupes de travail;

  • Précisions des mandats confiés aux acteurs;

  • Définition des partenariats et des ententes;

  • Précision des mécanismes faisant en sorte que les acteurs mandatés demeurent redevables à la collectivité (acteur collectif).

Vu l’importance et la complexité d’établir un mode de gouvernance dans le cadre d’une démarche collective, nous avons conçu une section dédiée au sujet!

Outils et références pour aller plus loin

Alain Meunier, Coopérative de consultation en développement La Clé, 2010

La matrice des compétences est un outil utilisé pour faire un portrait collectif des compétences déjà disponibles dans un groupe et celles qui sont à développer, ou encore à aller chercher à l’extérieur du groupe.

Sonia Racine, Coopérative de consultation en développement La Clé, 2009

Le présent rapport se veut un soutien en vue d’augmenter la capacité d’action des instances locales de mobilisation sur les enjeux qui les préoccupent.

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